调查4000多家非上市SaaS公司后，我发现初创公司对员工的要求变了

来源：翻译作者：凯尔·波亚尔（Kyle Poyar）

👋 大家好，我是凯尔·波亚尔（Kyle Poyar），在这里我将深入探究高速增长型初创公司背后鲜为人知的增长秘诀。

在过去八年里，我调查了超过4000家非上市SaaS公司，试图了解行业内的最新动态。我从未见过行业基准的变化速度如此之快。

现在，让我们拨开炒作的迷雾，探寻当今行业的真实面貌。

回想2022年，那年发生了奥斯卡掌掴事件、马斯克收购了推特，以及Wordle游戏风靡一时。

当时，年经常性收入（ARR）低于100万美元的典型软件初创公司有13名员工。“T2D3”（连续三年收入翻三倍，再连续三年翻两倍）依然是公认的增长模式。拥有庞大的团队是一种实力的象征；事实上，ARR低于100万美元的SaaS公司中，处于最高四分位数（即前25%）的公司竟然有38名员工。

然而，软件初创公司已经发生了巨大变化。截至去年，ARR低于100万美元的典型软件初创公司只有7名员工。人们对每位员工创造的年经常性收入（ARR per employee）的预期水涨船高。

与此同时，AI智能体工作流成为领英（或许也包括我这本时事通讯）上备受追捧的热门话题。如今，新的实力象征是登顶“精益AI排行榜”（Lean AI Leaderboard）。

我个人觉得，现在是时候抛弃先入为主的观念，通过数据来深入剖析新的SaaS组织架构了。

这些数据来源于最新的SaaS基准报告，该报告涵盖了800多家软件公司，既有风投支持的公司，也有自力更生的公司。

早期初创公司与成熟公司的差距正在扩大

总的来看，早期初创公司与其他公司之间的分化越来越明显。

过去，软件公司在扩张过程中效率会越来越高，一家年经常性收入超过5000万美元的公司，其每全职员工创造的年经常性收入通常是100万至500万美元初创公司的2到3倍。这正是SaaS模式的魅力所在！

然而，这种规律已经不再成立。

成熟的SaaS公司正面临双重危机：团队臃肿和增长放缓。

审视上市软件公司，我们也发现其效率令人担忧。根据 Clouded Judgement 的估算数据，上市 SaaS 公司在2025年第一季度末，其平均经毛利率调整后的客户获取成本（CAC）回收期为57个月。

换句话说，即使是其中表现最好的公司，也需要将近五年时间才能收回其在销售和营销上的投入。

这并非某个季度的极端异常值。

过去十二个季度，客户获取成本回收期的平均值是41个月。自从布兰妮·斯皮尔斯的监护权在2021年结束以来，客户获取成本回收期就再也没有恢复到健康水平！

上市的公司在短期内可以承受其市场推广效率低下，因为它们有大量的盈利型老客户来补贴销售和营销支出。但这种补贴不可能永远持续下去，一场清算可能就在眼前。

而早期初创公司则朝着相反的方向发展。如今，早期团队的规模比前几年小得多，但每位员工创造的年经常性收入却高得多。

在年经常性收入低于100万美元的软件公司中，每位全职员工创造的年经常性收入中位数同比增加了75%，达到7.1万美元。

对于年经常性收入在100万至500万美元的公司，该数字同比增加了33%，现在已达到12万美元。有趣的是，尽管团队规模变小，但它们的增长率实际上同比有所提升。这或许也正是因为团队精简的原因吧。

你可能听说过亚马逊著名的“两人份披萨”团队。如今，我们正在见证“两人份披萨”初创公司的崛起。

目前，年经常性收入低于100万美元的SaaS初创公司平均有7名全职员工，这个人数刚好可以用两张超大号披萨来喂饱。

这个数字比2023年的12人和2022年的13人大幅减少。其员工人数范围（最低25%到最高25%）也相当紧凑，在5到15人之间。下图是一个典型组织架构的概览。

工程团队通常是最大的团队，平均占总人数的43%。在这一阶段，公司通常有1名产品与设计人员，1名销售人员，以及1名客户成功与支持人员。

他们也可能拥有一名市场营销人员，尤其是在采用产品主导增长（PLG）策略时，但通常还是依赖创始人主导的营销，并辅以兼职或代理资源。

年经常性收入在100万至500万美元的SaaS初创公司平均有25名全职员工。这个数字也比2023年的34人以及2022年的46人大幅减少。

其员工人数范围在16到40人之间。

下图是这类公司典型组织架构的概览。

产品和工程团队依然是最大的职能部门，约占年经常性收入在100万至500万美元的典型初创公司的一半。

一个主要重心是构建面向市场（GTM）的团队，实现从创始人主导销售到可复制的市场推广模式的转变。

市场推广相关岗位的员工人数翻了三倍，达到约10人，其中包括：3到4名销售、2名市场营销、3名客户成功与支持，以及1名专业服务人员。

这种向精益团队的转变，部分原因可以归功于埃琳娜·韦尔纳（Elena Verna）所说的“AI原生员工的崛起”。

另一个可能的原因是，Carta公司的彼得·沃克（Peter Walker）所强调的“A轮融资紧缩”。

Carta的融资数据显示，现在获得A轮融资的公司，其年经常性收入中位数已达300万美元，比2021年的140万美元增长了100%。

从种子轮到A轮的成功率有所下降；在两年或更短时间内，只有13%的SaaS公司能从种子轮顺利过渡到A轮。早期融资需要支持公司更长的时间，这就要求团队规模更小，用更少的人走得更远。

很明显，过去那种基于电子表格的初创公司招聘方式已经成为历史。

现在，新的目标是最大限度地减少资金消耗，同时最大限度地提升速度。

我在下一批脱颖而出初创公司中观察到的趋势有：

更少的人员管理层。即使是高级职位，也都是既能管理又能亲力亲为的“教练型”员工。
更多的AI智能体管理层。每个团队成员都会有自己的“组织架构”，由AI智能体、承包商、顾问和（或许）全职员工混合组成。
招聘人数更少，但更有自主性的人。那些有副业或曾是创始人的人备受青睐，他们习惯于解决不熟悉的问题。这些人需要具备 Eric Simons 所说的“高情境意识”，以便能够独立做出决策。
通才优先于专才。团队精简意味着专才更少。一名市场营销人员可能同时负责内容和付费项目，或者同时负责社区和合作关系。一位市场推广人员可能更像是身兼数职的“市场推广工程师”，同时负责销售线索生成、营收运营和增长。
高度注重AI使用熟练度。这正成为越来越多职位的硬性要求。并非每个人都需要成为AI自动化工程师，但他们能否将AI应用于自己的工作，将是衡量其表现的重要标准。

我们之所以走到这一步，部分原因可能出于无奈，但事实证明，小型团队出人意料地高效。

它们能够以惊人的速度发布新版本，紧跟大语言模型（LLM）的进步浪潮，从第一天起就实现流程自动化，并在新机遇出现时抢占先机。

真正的问题是：传统的软件公司能否保持这样的速度？